افاق الابداع عبارة عن مؤسسة تعليمية إلكترونية تهدف إلى تطوير التعليم بأساليب حديثة ومميزة لإخراج طلبة ذو كفاءة عالية ومهارات حقيقية في مختلف المجالات لمواكبة احتياج سوق العمل وإثراء الطلبة معرفيًا، وذلك من خلال تقديم مقررات مكثفة تضمن تحسين المستوى التعليمي.
السؤال: ألاحظ اختفاء بعض الشركات المحلية التي كنا نعرفها من السوق فجأة.. وسؤالي أو أسئلتي هي : - ما سر نجاح وبقاء أو اختفاء الشركات من السوق ؟ - وما سر بقاء أفضل الشركات العالمية الناجحة هل هو قدرتها على المنافسة أو أسلوب الإبداع الذي تطبقه؟ - هل الإبداع ضروري لكل الشركات الصغيرة والكبيرة ؟! - هل هناك عوائق لعملية الإبداع والتجديد في شركاتنا المحلية؟ جواهر ص. ع مستثمرة جديدة الإجابة: أختي العزيزة: أسئلتك مهمة وعديدة ولعلني أجيب عنها على مرحلتين، أو أكثر . في البداية أقول إن نجاح الشركات العالمية والمحلية يقف وراءه عدة أسباب يأتي في طليعتها الإبداع والتجديد، والجودة في الخدمات والمنتجات، والتحسين المستمر للمحافظة على بقائها وقدرتها على المنافسة. وفي تقديري يعتبر الإبداع والتجديد عاملا مهما ورئيسيا بل حاسما في المنافسة للشركات وقدرتها على الاستمرار في السوق ،والدليل على ذلك بقاء شركات مبدعة مثل مايكروسوفت وتويوتا وجنرال إليكترك وسوني وسامسونج ونوكيا وغيرها من الشركات العالمية المجددة في منتجاتها وتقنياتها وأساليب أعمالها. الإبداع موهبة إنسانية الإبداع في تقديري موهبة وقيمة وخصيصة إنسانية تعتمد على ذكاء ودافعية الأفراد ومواهبهم، وليس كل فرد معني بها، ولهذا يحتاج إلى اهتمام وعناية وإخلاص في المجالات كافة، والأعمال والتجارة أحدها. مفهوم الإبداع والإبتكار Creativity & Innovation يعرف الإبداع Creativity بأنه تقديم شيء جديد أو استخدام أساليب أو أفكار أو تقنيات جديدة، كما أنه يهتم بالأفكار الجديدة والمفيدة والمتصلة بحل مشكلات معينة أو تجميع وإعادة تركيب الأنماط المعروفة من المعرفة في أشكال فريدة. والإبداع مصطلح يبرز في الفن والأدب أكثر من غيره ، لكن الإبداع بصفته تقديم الجديد في الشكل أو المضمون أو الأساليب والتقنيات يستخدم في حقول المعرفة الأخرى كالإدارة والأعمال والصحافة والإعلام وغيرها. أما الابتكار Innovation فيعني تحويل الأفكار الإبداعية والتطويرية إلى تطبيق عملي كتطبيق الأساليب والتقنيات الإدارية والتقنية والبرامج والمنتجات . ويرى بعض الباحثين أن « الإبداع ليس إلا رؤية الفرد لظاهرة ما بطريقة جديدة « لذلك يمكن القول إن الإبداع يتطلب القدرة على الإحساس بوجود مشكلة تتطلب المعالجة ومن ثم القدرة على التفكير بشكل مختلف ومبدع ومن ثم إيجاد الحل المناسب. مستويات الإبداع كل إنسان منا لديه نسبة من الإبداع في شخصيته، وتختلف هذه النسب حسب الذكاء والاهتمام والدافعية والميول والتوجيه والتشجيع والتحفيز والبيئة . وقد أظهرت دراسات وبحوث الإبداع الحديثة مستويات عديدة منها: 1/ الإبداع على المستوى الفردي :بحيث يكون لدى العاملين دافعية إبداعية خلاقة لتطوير العمل وذلك من خلال خصائص فطرية يتمتعون بها كالذكاء والموهبة أو من خلال خصائص مكتسبة كحل المشكلات مثلا ،وهذه الخصائص يدعمها التدرب عليها وينميها ويساعد على ذلك ذكاء الفرد وموهبته. 2/ الإبداع على مستوى الجماعات: بحيث تكون هناك جماعات محددة في العمل تتعاون فيما بينها لتطبيق الأفكار التي يحملونها وتغيير الشيء نحو الأفضل كجماعة فنية في قسم الإنتاج مثلا. 3/ الإبداع على مستوى المنظمات: فهناك منظمات متميزة في مستوى أدائها وعملها وغالبا ما يكون عمل هذه المنظمات نموذجيا ومثاليا للمنظمات الأخرى ،وحتى تصل المنظمات إلى الإبداع لا بد من وجود إبداع فردي وجماعي. الإبداع على مستوى المنظمات تشير دراسات إلى أن الإبداع على مستوى المنظمات يتمثل في جانبين هما: 1- الإبداع الفني: بحيث يتعلق بالمنتج سواء السلع أو الخدمات ،ويتعلق بتكنولوجيا الإنتاج أي بنشاطات المنظمة الأساسية التي ينتج عنها السلع أو الخدمات. 2- الإبداع الإداري: ويتعلق بشكل مباشر بالهيكل التنظيمي والعملية الإدارية في المنظمة، وبشكل غير مباشر بنشاطات المنظمة الأساسية. مستويات الحلول الإبداعية للمشكلات يعنى الإبداع في حل المشكلات وتقديم بدائل جديدة تساهم في تحسين الأداء والخدمات والإنتاجية. وتعتبر الطريقة الروسية لنظرية الحل الإبداعي للمشكلات المعروفة باسم TRIZ والتي طورها المهندس الروسي ج. التشولرALtshuller G. في عام 1946 من أهم الطرق العالمية وتستخدم في عديد من الشركات المتقدمه في العالم، حيث صنف التشولر الحل الإبداعي للمشكلات بعد دراسة نحو 40 ألف براءة اختراع إلى خمسة مستويات هي: - المستوى الأول: حلول روتينية تستخدم فيها الطرق المعروفة داخل الاختصاص ولا تحتاج إلى اكتشاف وتغطي 32 في المائة من إجمالي الحدود. - المستوى الثاني: تحسين بسيط في النظام الحالي ، مشكلات تحل بالطرق المعروفة ولكن على نطاق واسع من الاختصاص داخل نطاق الصناعة وتحتاج إلى شيء من القبول وهذا المستوى يغطي 45 في المائة من إجمالي الحلول. - المستوى الثالث تحسين أساسي في النظام الحالي ويحتاج إلى طرق معروفة في خارج نطاق قطاع الصناعة وتحتاج إلى حل المتناقضات أو الفجوات، وهذا المستوى يغطي 18 في المائة من إجمالي الحلول. - المستوى الرابع وهو خلق جيل جديد للنظام الحالي واستخدام مبادئ أداء جديدة للنظام الحالي وهذا النوع من الحلول يحدث في مجالات العلوم أكثر منه في مجالات التكنولوجيا ويغطي نحو 4 في المائة من إجمالي الحلول. - المستوى الخامس وهو يمثل الاكتشافات العلمية الجديدة أو ابتكار جوهري لنظام جديد تماما وهذا المستوى يغطي فقط 1 في المائة من إجمالي الحلول. الإبداع الإداري والتنظيمي نوع من الإبداع المركز في مجال الإدارة أو الإبداع التنظيمي ويعني تقديم شيء جديد أو قيمة مضافة سواء في الفكر الإداري أو الأساليب والتقنيات أو تحويل الأفكار الإدارية إلى منتجات أو خدمات جديدة تضيف قيمة ومعنى أو تكون قابلة للتطبيق وفي خدمة المستفيدين، سواء تقديم خدمات متميزة وجديدة ترضي العملاء والمستفيدين، وتسعدهم في وقت تقديمها أو نوعيتها، أو سلع أو منتجات جديدة كالمنتجات الصناعية كما نراها في برامج الكمبيوتر أو أنواع الجوالات أو السيارات أو العطور أو أنواع الأطعمة والحلوى أو الملابس ومقتنيات البشر. والإبداع الإداري والتنظيمي لا يمس الأساليب والمنتجات والتقنيات وإنما يتناول الأساليب الإدارية والتنظيمية لأن الإبداع الحقيقي يمر بمراحل متكاملة تبدأ من أسلوب الإدارة والأنظمة إلى الاستراتيجيات والسياسات والإجراءات ثم الخدمات والمنتجات والأساليب والتقنيات والسلوك التعاملي مع العاملين والعملاء المستفيدين. الإبداع في المنتجات والخدمات الإبداع الإداري والتنظيمي ينعكس على تقديم الجديد في الخدمات والمنتجات وأسلوب أو طريقة الشركة أو الجهاز في تقديم خدماتها ومنتجاتها وعمليات الإنتاج أو أسلوب التعامل مع المستفيدين ونظم العمل وسرعة تقديم الخدمة ومتابعة ما بعد الخدمة أي جودة الخدمة والمنتج ومتابعة تقديم خدمات ما بعد الخدمة أو البيع، ويمكن النظر إلى أساليب البيع والخصم على الأسعار أو تسهيل تقديم الأقساط كما لدى بعض شركات السيارات، أو تطوير منتجات جديدة مثل سيارات لكزس أو أجهزة الوكمان Wakman من شركة سوني أو منتجات برامج شركة ميكروسوفت Microsofit أو جوالات نوكيا المتعددة والمتنوعة أو أساليب محطات الأخبار وسرعتها كمحطة السي إن إن CNN أو فوكس نيوز FoxNews أو العربية والجزيرة. والصحافة مثل صحيفة «الاقتصادية» وصحيفة «الوطن». كما نجد في بعض منتجات شركات الألبان والعصائر السعودية مؤشرات إبداع جديدة استطاعت من خلالها المحافظة على حصتها في السوق السعودية والخليجية مثل شركات الصافي والمراعي ونادك. الإبداع أساس للمنافسة إن الإبداع والتجديد في شركات الأعمال يمثل اليوم أحد أهم الأسس البنائية للمزايا التنافسية والجودة على المدى الطويل، ويمكن النظر إلى المنافسة كعملية موجهة بواسطة التجديد والإبداع،على الرغم من أن كل عمليات الإبداع لا يتحقق لها النجاح، لكن العمليات التي تحقق النجاح يمكن أن تشكل مصدرا رئيسيا للمزايا التنافسية،لأنها تمنح المنظمة شيئا متفردا وشيئا يفتقر إليه منافسوها يسمح بالتفرد للمنظمة بتمييز نفسها ويشعرها باختلافها عن غيرها، فضلا عن فرض أسعار عالية لمنتجاتها أو خفض بعض تكاليف منتجاتها بنسبة كبيرة مقارنة بمنافسيها، استنادا إلى إبداعها وتجديدها. ويسعى المنافسون عادة إلى محاكاة عمليات التحديث الناجح لدى بعض الشركات. نقلات إبداعية في فكر الإدارة والأعمال شهد عصرنا الحديث عديدا من الإبداعات والتجديد في مجال الإدارة والأعمال والمنتجات، ولعل ما شهدته الإدارة في مجال التطوير في الرؤية والنظرة والنظريات الجديدة منذ نهاية السبعينيات حتى الآن يعتبر سلسلة من الإبداع والتجديد مثل تطبيق حلقات الجودة Quality Circle وما بعدها من تطور في مفهوم إدارة الجودة الشاملة TQM منذ نجاحها في اليابان وانتقال الاستفادة منها في الولايات المتحدة الأمريكية وأوروبا وتطبيقاتها المتعدده واكتساحها مجالات الإدارة والأعمال وتركيزها على جودة المنتجات والخدمات وتحسينها المستمر يعتبر بحق من أهم عناصر الإبداع والتجديد في إيجاد الحلول الإدارية والتقنية للمشكلات في الإدارة والأعمال. كما أن ظهور مفهوم إعادة هندسة العمليات Business Process Reeingineering في مطلع التسعينيات على يد كل من مايكل هامرMiceal Hammer (توفي أواخر عام 2008) وتشامبي Chamby والذي يعد نقلة نوعية في الإبداع والتجديد الإداري في الشركات والمؤسسات ، حيث تعتبر إعادة هندسة العمليات ثورة إدارية إبداعية حولت الإدارة إلى مفهوم العملياتProcess بدلا من مفهوم المهام والوظائفTasks ، الذي كان مسيطرا منذ المدرسة العلمية للإدارة التي طورها تايلور منذ بداية القرن العشرين. إن منهج العمليات في الإدارة الأعمال الجديد لهامر وتشامبي والتطورات التي شهدها في إدارة العملياتProcess Management يعتبر ثورة إدارية إبداعية بكل ما تعنيه الكلمة من معنى إيجابي حيث أحدث تغيرات جذرية وتحولات أساسية في مفهوم الإدارة وتقنية المعلومات وفتح المجال إمام تغيرات جذرية في بيئة الأعمال وقلبها رأسا على عقب واكتسحت هذه الثورة الإدارية كل أنحاء العالم في مجال الإدارة والأعمال ، وهذا في تقديري يعتبر نموذجا للإبداع والتجديد في الإدارة والأعمال – بل ربما يكون أهم الإبداعات الإدارية خلال الخمسين سنة الماضية. كما أن ظهور مفهوم توكيد الجودة Quality Assurence و إدارة نظم الجودة الايزو 9000:2000 تطورات إبداعية في مجال الإدارة والمنتجات الصناعية والخدمات، حيث تم الاهتمام بتطوير وضمان جودة المخرجات الصناعية والخدمات بجميع أنواعها، وظهرت شهادات منح الايزو لضمان جودة الخدمات والمنتجات وهذا يعتبر حلقة في سلسلة حلقات إبداعية ساهمت في تطوير مفاهيم الإدارة والأعمال. ولا شك أن تزامن التطور التقني وظهور الحاسب الشخصي وبرامج ميكروسوفت وغيرها من البرامج منذ مطلع الثمانينيات ساهم هو الآخر في تطوير مفهوم الإبداع والتطوير في تقنية المعلومات وتطبيقاتها الإدارية والصناعية، ولعل مفهوم إدارة نظم المعلومات MIS وثق الصلة بين الإدارة والتقنية والنظم سواء في مجال الإدارة والتدريب أو الاستشارات وتقنية المعلومات. أفضل 15 شركة مبدعة في العالم هناك عديد من الشركات العالمية المبدعة في خدماتها ومنتجاتها، سواء كانت شركات سيارات أو شركات تقنية أو فنادق أو شركات خدمات أو مصانع أو طيران وسفر وسياحة وغيرها، وفي قائمة مجلة «بيزنس ويك» الأمريكية BUSINESSWEEK عرضت نحو 100 شركة مبدعة خلال عام 2006، ونختار أول خمس عشرة شركة منها للتوضيح كما في الجدول رقم (1). معوقات الإبداع في المنظمات الإبداع والتجديد نوع من عمليات التطوير والتغيير يلقى مقاومة ومعارضة أحيانا لعدة أسباب، مثل: 1- رغبة قيادة المنظمة بعدم التطوير والإبداع والتغيير إيمانا بقاعدة «إذا لم تتعطل لا تصلحها» وهذا هو منهجية وأسلوب الشركات والمنظمات التقليدية «لا تحرك ساكنا» وهي فلسفة لها أنصار كثر في العالم الثالث. 2- الرغبة في المحافظة على أساليب وطرق الأداء المعروفة، حيث إن الإبداع في المنظمة يستلزم في بدايته نفقات إضافية ليست المنظمة مستعدة لأن تتحملها. 3- ثبوت الهيكل البيروقراطي مدة طويلة وترسخ الثقافة البيروقراطية وما يصاحب ذلك من رغبة أصحاب السلطة في المحافظة عليها وعلى طاعة وولاء المرؤوسين لهم أو رغبة أصحاب الامتيازات في المحافظة على امتيازاتهم. 4- القناعة بما تقدمه الشركة أو الجهاز من منتجات أو خدمات الجهاز ورضاء المسؤولين عنها. 5- عدم وجود منافسين لمنتجات أو خدمات الشركة أو المؤسسة يجبرونهم على التطوير والإبداع في العمل. يقول أحد مديري شركات الحلاوة: «حلاوتنا الطحينية ما مثلها (شين) ولا ينافسنا أحد!». وسوف نتحدث في الحلقة القادمة عن سر بقاء وخروج بعض الشركات المحلية والعالمية من السوق.
نسمع كثيرا بما يطلق عليه "الذكاء العاطفي" .. ما المقصود به، وما أهميته في التعليم والتدريب والقيادة الإدارية؟ علي القحطاني عبد العزيز الدوسري الإجابة تطورت الدراسات السلوكية والنفسية بتطور العلوم الأخرى وانعكس تطورها على البحوث الإنسانية في مجال علم النفس بشكل عام وعلم النفس المعرفي بشكل خاص، وقد حظي موضوع الذكاء والتفكير والإبداع بأهمية خاصة في الدراسات المعاصرة, وجاء مفهوم الذكاء العاطفي ثمرة لهذه الدراسات الجادة والتكاملية والمستمرة حتى وقتنا الحاضر. مفهوم الذكاء العاطفي يمكن اعتبار الذكاء العاطفي Imotional Intelligence عملية إدارة العواطف والمشاعر لاتخاذ قرارات سليمة. ويعرف جولمان Goleman الذكاء العاطفي بأنة القدرة على التعرف على شعورنا الشخصي وشعور الآخرين، وذلك لتحفيز أنفسنا، ولإدارة عاطفتنا بشكـل سلـيم في علاقتنا مع الآخرين. ويعتبر مفهوم الذكاء العاطفي تتويجا لجهود العلماء في تحديد النظرة الحديثة لتعريفات الذكاء الإنساني وتطبيقاته في مجال السلوك الإنساني وسلوك القادة بشكل خاص نظرا لتأثيرهم كقادة في سلوك الآخرين في التعامل الإنساني في الحياة العملية. وتعرف العاطفة بأنها الاستعداد النفسي الذي ينزع بصاحبه إلى الشعور بانفعالات معينة تجاه شخص أو شيء أو فكرة ما .. أو هي عبارة عن تتابع من الاستجابات التي تثار آلياً لتجهيز الجسد والعقل للتصرف الملائم حينما تدرك حواسنا أن شيئاً ذا صلة بحياتنا يحدث. هذا ويعتبر الذكاء العاطفي مفهوم حديث بدئ الاهتمام به منذ نحو عشرين عاما وتطور على يد عدة علماء ، ومازال البحث والتطوير فيه جاريا. تصنيف الذكاء العاطفي ويتم تصنيف الذكاء العاطفي، بحسب مجموعات، لكنها تختلف من تصنيف إلى آخر مع وجود نزعة إلى البحث عن وجود عواطف أساسية، تكون قاعدة لتصنيف موحد، وعواطف أساسية على شاكلة الظاهرة الفيزيائية للضوء: أخضر، أحمر، أزرق، وتصبح في هذا الإطار باقي العواطف المتنوعة عبارة عن توليفات من العواطف الأساسية. فالذكاء العاطفي يشمل الذكاء الاجتماعي وأنماطاً أخرى ويختلف مستوى كل ذكاء من شخص إلى آخر. ويعتقد أنه يوجد العامل الوراثي للذكاء العاطفي وهو المزاجية، عكس الذكاء العقلاني الذي يبقى ثابتا في الشخص طوال عمره ، و (الذكاء العاطفي) يمكن أن يتحسن ويتطور بحسب كل شخص وبحسب كل بيئة.. ويساعد التعلم والتدريب على تطويره. مكونات الدماغ الإنساني وعلاقتها بعملية التعلم والذكاء العاطفي: يتكون الدماغ الإنساني من أجزاء مختلفة هي جذع الدماغ Brain Stem، والجهاز الحوفي Limbic System، ويتكون من الأميجدالا Amygdala وقرن آمون Hippocampus، والمخيخ Cerebellum، والمهاد Thalamus، وتلافيف الدماغ Cerebrum، والقشرة الجديدة Neocortex، والفص الأماميFrontal Loop، أيضاً النخاع الشوكي Reptilian Brain. ويعد كثير من الباحثين فهم أجزاء الدماغ مهماً لفهم العملية التعليمية والتدريبية، وكذلك من أجل توضيح المقصود بالذكاء العاطفي. المعلومات في الدماغ الإنساني تدخل المعلومات إلى الدماغ عبر الأحاسيس المختلفة: السمع، البصر، واللمس. وتنتقل هذه الأحاسيس إلى المهاد. وقد اكتشف حديثاً أن هناك طريقين منفصلين تنتقل بهما هذه المعلومات: من المهاد إلى الجهاز الحوفي، ومن المهاد إلى القشرة الجديدة. وقد وجد أن الطريق التي تسلكها المعلومات من المهاد إلى الجهاز الحوفي أقصر وأسرع من تلك التي تسلكها إلى القشرة الجديدة، ما يتيح للجهاز الحوفي الفرصة للاستجابة بصورة أسرع وقبل تدخل القشرة الجديدة. يعد الجهاز الحوفي مركز التعلم والذاكرة. فقرن أمون مسؤول عن إدراك المعلومة بينما تقوم الأميجدالا بإحداث الانفعال المرافق لها. وكل معلومة تختزن مقترنة بالعاطفة الخاصة بها. وعلى الرغم من أهميتها، فإنها قد تكون في كثير من الأحيان سلبية. فقد يحدث خطأ في الإدراك ولا تكون هناك حاجة إلى حدوث الانفعال المرافق. فإذا ما تباطأ الشخص قليلاً ـ وكلمة قليلاً يمكن أن تكون ست ثوانٍ حسب الدراسات في هذا المجال ـ يسمح ذلك للمعلومة بالوصول إلى القشرة الجديدة في مركز التفكير الذي يتميز به الإنسان عن غيره من الكائنات الحية. وفي حالة وصول المعلومة إلى القشرة الجديدة، تصبح الاستجابة مدروسة، ويعمل الفص الأمامي فيها الذي يتصل بشبكة من الأعصاب بالأميجدالا على كبح جماح الانفعالات وإحداث الاستجابة المناسبة. ولا بد من منح النفس الإنسانية وقتاً للتفكير قبل الانفعال، وهذا ما يميز البشر ويجعلهم أكثر مسؤولية عن أفعالهم. ويؤكد الباحثون أهمية مراعاة أنماط التعلم والتدريب في التعليم والتدريب وما يتبعها من تنويع التقييم. وهناك أيضاً أهمية طرح أسئلة مثيرة للتفكير، وربط التعلم والتدريب بالعاطفة، وعملية التأمل الضرورية لكل من المعلم والطالب والمدرب والمتدرب لإعادة النظر في أدائه. الذكاء العاطفي وعلاقته بالتعلم والتدريب حيث تتمثل مهمة الذكاء العاطفي في السعي لضبط إيقاع انفعالاتنا وعواطفنا وتوظيفها من أجل تعظيم قدرتنا وفاعليتنا الشخصية على اتخاذ القرارات الرشيدة والمناسبة، كردة فعل لهذه الانفعالات، كما يتضمن ضبط العواطف، وإيجاد العواطف المناسبة عند الحاجة إليها، وكذلك تعديل وتغيير أنماط السلوك المتعلمة، فإن الذكاء العاطفي ـ حسب هذا الوصف لآلية عمل الدماغ - يسعى ويحرص على عدم إعطاء الفرصة للأميجدالا لتولي زمام الأمور، والسماح للقشرة الجديدة بالتدخل لتكون استجاباتنا مدروسة قدر الإمكان وليست تلقائية. وللذكاء العاطفي ارتباط وثيق بعملية التعلم والتدريب ويستند إلى ثلاثة افتراضات مهمة، هي: 1- ليس هناك تفكير دون عاطفة، وليست هناك عاطفة دون تفكير. 2- كلما كان الشخص أكثر وعياً بتجربته، أمكن التعلم منها أكثر. 3- معرفة الإنسان بنفسه جزء مهم من عملية التعلم. أثر الذكاء العاطفي وللذكاء العاطفي تأثيرات واضحة ومهمة في حياة كل شخص وفي طريقة تفكيره وعلاقاته وانفعالاته,, فالتعاون بين العقل والقلب أو بين الشعور والفكر, يبرز لنا أهمية الذكاء العاطفي في التفكير سواء أكان ذلك من خلال اتخاذ القرارات الحكيمة أم في إتاحة الفرصة لنا لنفكر في صفاء ووضوح إذ ما أخذنا في الحسبان أن العاطفة إذا ما قويت أفسدت علينا القدرة على التفكير السليم والحصول على قرارات صائبة. * أهمية الذكاء العاطفي تتمثل أهمية الذكاء العاطفي في إدارة انفعالات الإنسان وتصرفاته من خلال: 1- الانسجام بين عواطف الشخص ومبادئه وقيمه, ما يشعره بالرضا والاطمئنان. 2- اتخاذ القرارات الرشيدة في الحياة اليومية. 3- انعكاسه على الصحة الجسدية والنفسية. 4- الإسهام في القدرة على تحفيز الذات وإيجاد الدافعية الذاتية لعمل ما نريده. 5- الإسهام في جعل الشخص أكثر فاعلية في العمل من خلال فريق العمل. 6- الإسهام في توفير حياة زوجية أكثر سعادة. 7- يساعد على قيادة النجاح في الأسرة. 8- يدعم المعاملة الحسنة والاحترام في التعامل. 9- يسهم في تكوين العلاقات والصداقات المرغوبة. 10- يساعد على زيادة مهارات الإقناع والتأثير في الآخرين. 11 ـ يسهم في النجاح الوظيفي. مكونات الذكاء العاطفي يرى جولمان Goleman في كتابه Working with Imotional Intelligence أن أهم مكونات الذكاء العاطفي هي: 1- الوعي، وينقسم إلى جزأين: أ ـ الوعي بالذات: وتشمل القدرة على التعرف وتفهم الشعور الشخصي، ومعرفة المحفزات، وتأثير ذلك في الآخرين. وكذلك الصفات والثقة بالنفس والموضوعية في تقييم القدرات. ب ـ الوعي الاجتماعي: وتشمل القدرة على التعرف على شعور الآخرين والتعامل معهم وفقا لاستجابتهم العاطفية. كما تتناول الصفات والتعامل بحساسية مع الثقافات والبيئات الأخرى، والقدرة على تقديم خدمة متميزة للزبائن، والكفاءة في تطوير العاملين والاستفادة منهم. 2- الأفعال أ ـ الإدارة الذاتية: تتضمن القدرة على إصدار الأحكام، والتأني في التفكير والقدرة على التحكم في السلوك الفردي. كما تتضمن وجود الحافز الذاتي لدى الفرد لتحقيق الأهداف التي يسعى إلى تحقيقها بدلا من التركيز على الحوافز المادية. كما يؤكد صفات الصدق والتفاؤل والالتزام وتقبل التغيير، والقدرة على التعامل مع المواقف والدافعية للإنجاز. ب ـ المهارات الاجتماعية وتتمثل في القدرة على بناء وإدارة العلاقات الاجتماعية بصورة فاعلة. كما تشمل بعض الصفات الأساسية مثل القدرة على قيادة التغيير بفاعلية وقيادة فرق العمل، والقدرة على الإقناع. انخفاض الذكاء العاطفي يسبب انخفاض الذكاء العاطفي للأفراد بعض الشعور السلبي مثل الخوف، الغضب، والعدوانية. وهذا بدورة قد يؤثر في طاقة الأفراد، وانخفاض الروح المعنوية، مثل الغياب عن العمل, كما يؤدى إلى السلوك السلبي, ولأن العاطفة دائما تزود الإنسان بالطاقة، فإن العاطفة الإيجابية تخلق قوة إيجابية والعاطفة السلبية تولد طاقة سلبية. الذكاء العاطفي والقيادة الإدارية الذكاء العاطفي أسهم في تحسين نظرتنا إلى موضوعات سلوكية عديدة، من أهمها موضوع القيادة والتأثير فهو يشكل أحد المتغيرات الأساسية التي أخذت في البروز كإحدى الصفات الجوهرية للقيادة الإدارية الفاعلة ، فإذا اعتبرنا الذكاء العاطفي مجموعة من القدرات التي تتعلق بكيفية قدرة الفرد على التعامل الذاتي مع مشاعره وعواطفه والقدرة على التعامل مع مشاعر الآخرين. وإذا كانت القيادة هي القدرة على التأثير في سلوك الآخرين لتحقيق الأهداف المرغوبة، فإن قدرة القائد ونجاحه في القيادة الإدارية مرهونة بمهاراته في التعامل مع عواطف ومشاعر الناس التابعين له (المرؤوسين)، وأسلوبه يمكن أن يسهم في كيفية التعامل مع احتياجات الأفراد وكيفية تحفيزهم بفاعلية. وكما يرى ـ بعض الباحثين في موضوع الذكاء العاطفي ـ فإن القائد الذي يتمتع بذكاء عاطفي يعتقد أنه أكثر ولاء والتزاما للمنظمة التي يعمل فيها وأكثر سعادة في عملة كما يرى أبراهام Abraham، وذو أداء أفضل في العمل كما يرى جولمان Goleman، ولديه القدرة على استخدام الذكاء الذي يتمتع به لتحسين ورفع مستوى اتخاذ القرار، وقادر على إدخال السعادة والبهجة والثقة والتعاون بين موظفيه من خلال علاقته الشخصية كما يرى جورج George. ويرى جاكسون ولشا أن الذكاء العاطفي يمثل نحو 85 في المائة من أسباب الأداء المرتفع للأفراد القياديين. كما أن الذكاء العاطفي له تأثير في الأداء المؤسسي، وأنه باستخدام الذكاء العاطفي يمكن مضاعفة إنتاجية الموظفين في بعض الأدوار التي يقومون بها. الذكاء العاطفي وإدارة الذات الإنسان خلقه الله كتلة من العواطف والمشاعر والأفكار، والعواطف تعمل على حماية الإنسان من الأخطار والحفاظ على وجوده وتطوير هذا الإنسان، فمن خلال عواطف الحب والقلق والخوف يحل الإنسان مشكلاته التي يتعرض لها، ويسهم تفكيره وشعوره في نوعية سلوكه وتصرفاته. والذكاء العاطفي هو استخدام الذكاء الإنساني لإدارة العواطف والمشاعر في المواقف الإنسانية. ولكي نتعامل بشكل صحيح مع أي موضوع، علينا أن نفهمه فهما صحيحا، ولا يمكن التعامل مع عواطفنا ما لم نفهمها فهما صحيحا، وما أنواعها، وكيف تتكون في نفوسنا؟ وما وظيفتها؟ وكيف تؤثر في أفكارنا وتسيطر على سلوكنا وتصرفاتنا؟ يستطيع الإنسان من خلال الذكاء العاطفي إدارة ذاته من خلال إدارة مشاعره وعواطفه وأفكاره وفهمها فهما جيدا وصحيحا وذلك من خلال: أولا- فهم وإدراك العواطف، فالإنسان الذكي عاطفيا هو من يدرك عواطفه, بمعنى أنه يعرف ما يشعر به، ولماذا يشعر به وعلاقة ما يشعر به بطريقة تفكيره وسلوكه وأفعاله التي يمارسها. ثانيا: التعامل مع العواطف بطريقه إيجابية وابتكارية, إن فهم العواطف وتسميتها من خلال إدراك نوعية هذه العواطف وأهميتها مثل عاطفة القلق والخوف والحب وغيرها من عواطفنا العديدة الإيجابية والسلبية. والإنسان الذكي عاطفيا هو الإنسان الإيجابي الذي لا يتجاهل عواطفه ولا يكبتها، وإنما يفهمها ثم يتعامل معها بطريقة إيجابية إبداعية، لأن تجاهل العواطف يمنعها من أدائها وظيفتها. كما أن كبت العواطف يؤدي إلى مزيد من التوتر السلبي، وينعكس سلبا على الصحة الجسمية والنفسية. وهناك قاعدة أساسية في الذكاء العاطفي تقول "نحن لا نستطيع أن نقرر عواطفنا، لكننا نستطيع أن نقرر ماذا نفعل حيالها" فالإنسان لا يستطيع أن يقرر متى يغضب أو متى يقلق أو متى يخاف أو متى يحب، أو متى يكره, ولكنه يستطيع أن يقرر كيف يتعامل مع غضبه أو قلقه أو خوفه أو حبه أو كرهه. ولا شك أن هناك فروقا فردية بين الناس في شخصياتهم, فهناك الشخص الهادئ وهناك الشخص العصبي وهناك الحساس. وهدف الذكاء العاطفي ليس إلغاء هذه الفروق والاختلافات ـ كما يرى بعض المتخصصين - ولكنه يسعى إلى مساعدة الإنسان على فهم تركيبته العاطفية والتعامل معها بإيجابية ليحقق أكبر قدر من السعادة ويحقق أهدافه في الحياة. التحكم في المشاعر حيث إن الشعور يمثل نمطا من التفكير، كما أن الشعور يقود إلى سلوك وتصرفات معينة، والعلاقة بين التفكير والشعور والسلوك هي علاقة تبادلية وتكاملية إيجابا وسلبا. والذكاء العاطفي يلعب دورا في المساعدة على التحكم في مشاعرنا من خلال التدخل بين (التفكير والشعور) أو بين (السلوك والشعور). أما التدخل بين التفكير والشعور، فيكون بتغيير نمط التفكير أي تغيير الزاوية التي ننظر من خلالها إلى الأمور. ونحن عندما نغير طريقة تفكيرنا في موضوع أو قضية ما تتغير مشاعرنا نحوها وبالتالي يتغير سلوكنا نحوها. أما تدخل الذكاء العاطفي بين السلوك والشعور، فيتمثل في اتباع سلوك معين من أجل السيطرة على شعور ما، مثل رواية نكتة عندما تتأزم الأمور في اجتماع أو تأجيل موعد الاجتماع، أو ممارسة رياضة في حالة التوتر أو الضغوط .. ونحو ذلك. الذكاء العاطفي يجلب السعادة للذات وللآخرين إن فهم العلاقة الوثيقة والإيجابية بين (التفكير والمشاعر والسلوك) في الحياة عنصر مهم، وهناك عديد من الطرق الإبداعية التي تساعدنا على فهم هذه العلاقة والتقليل من المشاعر السلبية وتحويلها إلى مشاعر إيجابية وإنجازات رائعة. وذلك بواسطة تغيير (طرق التفكير أو تغيير وتعديل السلوك). إن تطبيق الذكاء العاطفي على ذواتنا هو العنصر المهم في جلب الإيجابية والسعادة الشخصية، وهو الخطوة الأولى في التعامل الإنساني الإيجابي مع الآخرين.
يستخدم مفهوم إدارة المعرفة في مجال التدريب الإداري بكثرة, ويتداخل هذا المصطلح مع مصطلحات ومفاهيم عديدة مثل رأسمال المعرفة, واقتصاديات المعرفة والمقارنة المرجعية. هل يمكن توضيح مفهوم إدارة المعرفة والفائدة منه ومتى بدأ استخدامه في الإدارة والأعمال؟ وهل تدرك الأجهزة الحكومية والشركات أهميتها وتطبيقها؟ حامد العلي موظف في إحدى شركات المساهمة الإجابة مفهوم إدارة المعرفة Knowledge Management من المصطلحات والمفاهيم الحديثة, وتوسع المفهوم ليصبح مجالا وتخصصا في الإدارة والأعمال ويقدم فيه بحوث ودراسات متعمقة ويحضر فيه شهادات عليا في السنوات الأخيرة, كما أصبح حقلا من حقول المعرفة وتداخل مع عدة تخصصات علمية في الإدارة والسلوك التنظيمي والاقتصاد والإعلام. ويعد عالم الإدارة والأعمال بيتر دركر Petter Druker من أوائل من أطلق مصطلح عامل المعرفة في كتابه "عصر اللااستمرارية" The Age of Discontinuity, الذي تم نشره عام 1969 وتحدث فيه عن مجتمع الموظفين. يرى دركر أنه بعد سقوط الماركسية كعقيدة ونظام للاشتراكية أصبح من الواضح وبشكل قاطع التحول إلى مجتمع جديد مختلف هو مجتمع ما بعد الرأسمالية. هذا المجتمع سيستخدم السوق الحر آلية مجربة للتوحد الاقتصادي. ويرى دركر أنه ستكون الأسس في مجتمع ما بعد الرأسمالية من حيث بنائها، ودينامكيتها الاجتماعية والاقتصادية وطبقاتها الاجتماعية ومشكلاتها- ستكون مختلفة عن الأسس التي سيطرت خلال الـ 250 سنة الماضية. كما يرى دركر أن المورد الاقتصادي الأساسي (أدوات الإنتاج بلغة الاقتصادية) لن تكون رأس المال ولا الموارد الطبيعية ولا العمال.. بل إنها المعرفةKnowledge ستكون المعرفة المحرك الأساسي للأنشطة التي تقود إلى الثراء. وستأتي القيمة من خلال الإنتاجية والإبداع والابتكار. وهذان البعدان هما الجانبان التطبيقيان للمعرفة في العمل. الجماعات القيادية في مجتمع المعرفة يؤكد دركر أن الجماعات القيادية في مجتمع المعرفة ستكون هي جماعات المعرفة العمالية - التنفيذيون الذين يعرفون كيف يوظفون المعرفة بشكل منتج، كما عرف الرأسماليون كيف يوظفون رأس المال بشكل منتج. المهنيون والموظفون المعرفيون سيكونون عمليا موظفين في منظمات خلافا لوضع الموظفين تحت المظلة الرأسمالية، فإن الموظفين في مجتمع المعرفة يملكون وسائل الإنتاج عن طريق صناديق التقاعد التي تنمو بسرعة في جميع الدول المتقدمة، وأدوات الإنتاج المتمثلة في المعرفة التي يمتلكها العمال ويستطيعون نقلها معهم إلى أي مكان يذهبون إليه. مكانة عمال الخدمات يرى أن التحدي الاقتصادي بالنسبة إلى مجتمع ما بعد الرأسمالية سيكون إنتاجية العمل المعرفي والعامل المعرفي. كما أن التحدي الاجتماعي لما بعد مجتمع الرأسمالية هو مكانه عمال الخدمات كطبقة اجتماعية ثانية. عمال الخدمات في جميع المجتمعات، حتى في المجتمعات المتقدمة ينقصهم عادة التعليم الأساسي حتى يكونوا عمالا ذوي معرفة، وسيشكلون الأغلبية. سيقسم مجتمع الرأسمالية بشكل ثنائي إلى ثقافة القيم وثقافة الجمال، ولن يكون مجتمع الثقافتين الثقافة الأدبية والثقافة العلمية. يعتمد مستقبل المجتمع على القادة المثقفين والقادة ورجال الأعمال والقادة السياسيين. كان ينظر إلى المعرفة باستمرار على أساس أنها التطبيق على الوجود, وفجأة أصبحت تطبيقا على العمل. المعرفة أصبحت موردا وأداة ومنفعة كانت المعرفة ولفترة طويلة بضاعة شخصية إلا أنها فجأة أصبحت بضاعة عامة. مفهوم إدارة المعرفة الحديثة المعرفة هي عبارة عن معلومات تم فهمها، وتفسيرها وتفعيلها في سياق التطبيق. وفي آخر الأمر فإن حصيلة إدارة المعرفة تعد عملا. ويعرف روجرز برلتون, وهو أحد خبراء تجديد المعالجة, إدارة المعرفة بأنها "مجموعة من الممارسات المحترفة التي تسعى إلى تقوية أداء المؤسسة التجارية عن طريق تحسين مقدرات مواردها البشرية وعن طريق تعزيز قدراتهم في مشاطرة ما يعرفونه". وتطور مفهوم مصطلح إدارة المعرفة لدى خبراء إدارة المعرفة ليشمل: * الوعي أو التسليم بأمر (إدراك طبيعة الشيء). * الحصول على معلومات وثيقة الصلة بأمر ما (المعرفة بالشيء). * التمتع بمهارات والقدرة على فعل أمر ما (معرفة الكيفية). * المعرفة الجديدة هي المعرفة القابلة للاستخدام المعرفة لا تعني القدرة على العمل ولا الاستخدام لأن الاستخدام لم يكن معرفة إنما هو مهارة. المعرفة الجديدة هي المعرفة القابلة للاستخدام، المعرفة وسيلة لتحقيق نتائج اقتصادية واجتماعية. المعرفة يتم استخدامها بالمعرفة. إنتاج المعرفة بهدف التعرف على أفضل الأساليب في استخدام المعرفة القائمة لتحقيق النتائج هو في الواقع ما نعنيه في الإدارة. المعرفة الآن تستخدم بأسلوب منظم وهادف إلى تحديد متطلبات المعارف الجديدة. والمعرفة تستخدم في الإبداع المنظم. الثورة الإدارية عنصر أساسي في إدارة المعرفة. التغيير الثالث في ديناميكية المعرفة يمكن أن يسمى الثورة الإدارية. والإدارة وظيفة أساسية في جميع المنظمات، وهي العنصر الأساسي في مجتمع المعرفة. والمعرفة تعد موردا مهما ولكن لا يمكن إنتاج المعرفة كمورد إلا في ظل إدارة فاعلة (أي استخدام المعرفة في المعرفة) نستطيع دائما أن تحصل على الموارد الأخرى. وإدارة المعرفة غيرت بشكل جذري بناء المجتمع، وأوجدت ديناميكيات اجتماعية واقتصادية جديدة، لقد أوجدت سياسة جديدة. المجتمعات تتحول من المعرفة إلى المعارف بعد التحولات الثلاثة الرئيسة (الثورة الصناعية، ثورة الإنتاجية، والثورة الإدارية) تغيير أساسي في معنى المعرفة, أي تم الانتقال من المعرفة إلى المعارف. نعني بالمعرفة الآن المعلومات الفاعلة في العمل، والمعلومات التي تركز على النتائج، والنتائج خارج الشخص، في المجتمع والاقتصاد أو في التقدم للمعرفة ذاتها. التحول من المعرفة إلى المعارف أعطى المعرفة القوة لإيجاد مجتمع جديد. يجب أن يبنى المجتمع الجديد على قاعدة معرفية متخصصة وأفراد متخصصين في المعرفة، وهذا هو الذي يمنحهم القوة. المعرفة تتطلب تعلما مستمرا المعرفة تتطلب تعلما مستمرا، لأن المعرفة تغير نفسها باستمرار. واقتصاد المعرفة يدعو إلى جعل المعرفة مركزية في عملية تكوين الثروة.. وتطوير الاقتصاد الحالي، وتحفيز عمليات الإبداع والابتكار. إن سلوكيات الاقتصاد المعرفي الجديدة ليست السلوكيات نفسها التي تفترضها النظريات الاقتصادية التقليدية. أساليب اقتصاد المعرفة الجديدة هناك ثلاثة أساليب لتطبيق المعرفة 1- التحسين المستمر للمنتج أو العملية أو الخدمة. 2- استثمار المعرفة, أي تطوير منتجات مختلفة، عمليات أو خدمات. 3- الإبداع والتجديد المستمر. تجارب الدول المتقدمة في إدارة المعرفة يرى خبراء إدارة المعرفة أن المعرفة ليست رخيصة الثمن, فالدول المتقدمة جميعها أنفقت نحو خمس إجمالي إنتاجها القومي على إنتاج ونشر المعرفة (حيث إن التعليم الأساسي، تعليم المواطنين الصغار السن قبل دخولهم قوة العمل تأخذ نحو (تسع) إجمالي الناتج القومي الذي كلف 2 في المائة من وقت الحرب العالمية الثانية). وتنفق المنظمات الموظفة 5 في المائة أو أكثر من إجمالي الناتج القومي في مواصلة تعليم مواطنيها، ويتم إنفاق من 3 في المائة إلى 5 في المائة من إجمالي الناتج القومي في البحوث والتطوير. تعد هذه النفقات مجمل تكلفة إنتاج المعرفة الجديدة. تعد اليابان وألمانيا من أكبر الدول في النسب العليا لتكوين رأس المال، حيث تجاوزت نسبة تكوين رأس المال خمس إجمالي الناتج القومي فقط خلال سنوات إعادة البناء المحمومة التي امتدت 40 سنة بعد الحرب العالمية الثانية. في الولايات المتحدة لم تبلغ نسبة تشكيل رأس المال 20 في المائة من إجمالي الناتج القومي منذ سنوات عدة. لذلك يعتبر تشكيل البنية المعرفية أضخم استثمار في جميع الدول المتقدمة. أهمية إنتاج المعرفة يرى علماء إدارة المعرفة أن إنتاجية المعرفة ستكون عاملا حاسما في النجاح الاقتصادي والاجتماعي، وفي الأداء الاقتصادي إجمالا وبشكل متزايد. ويؤكدون أن المردود الذي ستحصل عليه المؤسسة أو الشركة من الاستثمار في المعرفة يجب أن يسهم بشكل متزايد في تعزيز قدرتها على المنافسة. تباين إنتاج المعرفة بين الدول المتقدمة أظهرت إحصائيات إدارة المعرفة أن هناك تباينات هائلة في إنتاجية المعرفة بين الدول والصناعات وكذلك بين المنشآت الفردية, فعلى سبيل المثال: 1- بريطانيا: في ضوء نتاجها المعرفي والتقني من المفترض أن تكون قد تصدرت العالم اقتصاديا في مرحلة ما بعد الحرب العالمية الثانية (فكل الصادرات الحيوية، والمحرك النفاث، وجهاز تصوير الجسم.. والكمبيوتر من اختراعاتها لكن بريطانيا لم تنجح في تحويل تلك المنجزات المعرفية إلى منتجات وخدمات ناجحة وإلى فرص وظيفية وصادرات وإلى أسواق دائمة). وعدم إنتاج المعرفة البريطانية يعد السبب الأول في تباطؤ النمو الاقتصادي البريطاني وتعثره. 2 - الولايات المتحدة هناك مؤشرات مشابهة في أمريكا وهي منذرة بالخطر ومرتبطة بإنتاجية المعرفة: (أمريكا تصنع الرقائق الإلكترونية، أجهزة الفاكس، الآلات الصناعية، وآلات التصوير، لكن اليابان نجحت في منافستها في الأسواق في مثل هذه الصناعات, وتعتبر إنتاجية المعرفة في أمريكا في تراجع. 3- ألمانيا: (على الرغم من إنجازاتها منذ الحرب العالمية إلى عام 1990 وتوحدها مع ألمانيا الشرقية سجلت إنجازات اقتصادية مثيرة في المصارف والتأمين). لكن يلاحظ أن ألمانيا لم تنجح في إنتاج مجالات المعرفة الجديدة, خاصة في مجال التقنية المتطورة الحديثة والحاسب والاتصالات والصيدلة والبيولوجي الجينية, على الرغم من أنها استثمرت كثيرا من رأس المال والمواهب في هذا المجال. نجحت ألمانيا في إنتاج المعرفة لكنها أخفقت في تحويل المعرفة الجديدة إلى ابتكارات ناجحة, وظلت المعرفة الجديدة معلومات أكثر من كونها إنتاجية. 4- اليابان: كانت الأكثر تميزا في الإنجازات سواء الأساليب التصنيعية القديمة أو التصنيع الجديد القائم على المعرفة. لكن اليابان لم تنجح في إنتاج المعرفة في مجال التقنية والإدارة وهي مازالت تستورد المعرفة أكثر من تصديرها, وتفوق اليابانيون في جعل المعرفة منتجة أيا كانت. أنواع المعرفة تنقسم المعرفة إلى نوعين, معرفة ضمنية ومعرفة صريحة. أ- المعرفة الضمنية تتمركز المعرفة الضمنية حول النماذج العقلية التي نحملها داخليا (المفاهيم، التخيلات، الاعتقادات، وجهات النظر، مجموعات القيم والمبادئ الموجهة). وتشتمل المعرفة الضمنية على عناصر تقنية (مهارات متماسكة واضطلاع واسع وخبرة مكتسبة تتأتى من الممارسة). ب- المعرفة الصريحة أما المعرفة الصريحة فهي شكلية أكثر، وهي معرفة مصنفة تنتقل من شخص إلى آخر بشكل منظم. وتعتمد المعرفة الصريحة على الخبرة، الحس الباطني ونفاذ البصيرة. ويتم نقل المعرفة الصريحة بواسطة المستندات والصور وبعض عمليات الاتصال الأخرى. الفرق بين البيانات، المعلومات والمعرفة تتكون إدارة المعرفة من تطورات البيانات إلى معلومات ومعرفة ثم حكمة تستثمر كرأسمال معرفي يترتب عليه قرارات ونجاحات ومكاسب مادية ومعنوية (كما في النموذج المرفق), وذلك على النحو التالي: 1- البيانات: حقائق مبنية ذات طبيعة مجردة. 2- المعلومات: بيانات وسياق كلام له معنى. 3- المعرفة: استخدام المعلومات. 4- الحكمة: الاستثمار الحكيم للعائدات المادية والمعنوية. التعلم والذكاء يعد التعلم هو المعرفة المكتسبة والقدرة على الفهم أو البراعة من خلال الخبرة أو الدراسة, أما الذكاء فهو القدرة على اكتساب المعرفة. المقارنة المرجعية Benchmarking * أفضل التجارب عبارة عن تصرفات أو معالجات جديرة بالملاحظة. * إن أي أفضل تجربة هي أسلوب يتعلق بنظام يختبر نفسه. * هي علامة خارجية لموقف يتعلق بالتعلم داخل منشأة، وينطوي على روح المغامرة. * إن المقارنة المرجعية هي عبارة عن عملية تعلم تعاونية. المقارنة المرجعية نتاج إدارة المعرفة إن أفضل التجارب هي ناتج لإدارة المعرفة. ويجب أن تكون خاضعة لعمليات: 1- البحث.2- التقييم. 3- الفاعلية. 4- التطبيق. دور القيادة والإدارة في إدارة المعرفة يوصى خبراء إدارة المعرفة القيادة والمديرين بالاهتمام بإدارة المعرفة في الشركات والمؤسسات الحديثة, وذلك من خلال: * أهمية إظهار إدارة المعرفة من خلال الروابط المباشرة بالمشاريع الحقيقية. * التركيز العملي يمكن أن يكون أكثر العوامل إقناعا في التغييرات السلوكية. * يحتاج كبار المديرين والمشرفين إلى توجيه سلوك مشاطرة المعرفة من خلال التركيز والرؤية. * الحاجة إلى تجنب الثقافات التي تشجع على التنافس الداخلي والارتياب واختزان أو احتكار المعرفة. * تهيئة وتدريب من يمتلك ويستخدم ويدير المعرفة والمعلومات. هل تطبق الإدارات الحكومية وإدارة الشركات أهمية إدارة المعرفة؟ بالنسبة للاستفسار عن مدى تطبيق الأجهزة الحكومية والشركات إدارة المعرفة, أقول لا شك أن مسؤولي الأجهزة الحكومية والشركات لدينا يعلمون عن إدارة المعرفة، لكني لا أدري عن حقيقة تطبيق هذه المنهجية بشكل دقيق, وليس لدى معلومات عن هذه التطبيقات، لكني أتوقع أن هناك محاولات ولو جزئية لتطبيقها في الشركات الكبيرة والمتطورة, مثلها مثل إدارة الجودة وإدارة نظم الجودة الآيزو 9000:2000 . نأمل الاهتمام بهذا المفهوم من قبل الأجهزة الحكومية والشركات والمؤسسات, كما نأمل من جامعاتنا ومعاهدنا وكليات ومعاهد الإدارة والتقنية الاهتمام بتخصص إدارة المعرفة لإيجاد جيل من مديري إدارة المعرفة كما هو الحال بمديري الموارد البشرية, ومطوري الأعمال لتتكامل وتتضافر عناصر النجاح والفاعلية في مؤسساتنا الحكومية وشركاتنا في القطاع الأهلي
تعددت نماذج تطوير أداء الشركات في السنوات الأخيرة وكثرت الأفكار والنظريات، نود التعرف على نموذج بطاقة الأداء أو بطاقة القياس المتوازن التي بدأ الاهتمام بها أخيرا؟ ما الفائدة منها وكيفية تطبيقها أو التدريب عليها، وهل هي أفضل الوسائل الحالية لقياس أداء الشركات والمنظمات، وما أهم المصادر العربية لها؟ سليمان موظف في إدارة التطوير الإداري في إحدى شركات القطاع الخاص الإجابة : نعم لقد تعددت نماذج التطوير التنظيمي وتقنيات قياس أداء المنظمات وذلك بتطور الفكر الإداري الحديث، وتكاملت نظريات ونماذج الإدارة والأعمال لتوفر لنا أساليب تطوير وقياس أداء فعالة، وتزامنت مع تطور مفهوم الجودة وإعادة هندسة المنظمات، وإدارة المعرفة و تقنية المعلومات. جاءت بطاقة الأداء المتوازن BSC كثمرة لجهود علماء وباحثين كثيرين استفاد منها حقل الإدارة والأعمال ومن تطبيقاتها العملية والمتطورة يوما بعد يوم. #2# مفهوم بطاقة الأداء المتوازن تعتبر بطاقة الأداء المتوازن Balanced Score Card أحد الأساليب والتقنيات الإدارية الحديثة التي ساهمت في ضبط أداء المنشآت. وهي تعد نظاما إداريا وخطة استراتيجية لتقييم أنشطة وأداء المنشأة وفق رؤيتها واستراتيجيتها، يوازن هذا النظام ما بين الجوانب المالية ورضا العملاء، وفاعلية العمليات الداخلية، وجوانب التعلم والتطوير والإبداع في المنشأة سواء كانت ربحية أو غير ربحية، خدمية أو صناعية، حكومية أو غير حكومية، صغيرة أو كبيرة. وقد طور هذا النموذج كل من روبرت كابلان وديفيد نورتونKaplan & Norton من جامعة هارفارد, في مقالة نشرتها مجلة هارفارد بيزنس رفيوHarvard Business Review عام 1992، ثم نشراها في كتاب، وقد تم تطويرها من قبل كابلان وزميله ومن قبل باحثين آخرين خلال السنوات الماضية، ومازلت تتطور بتطور استخداماتها. مكونات بطاقة الأداء المتوازن يتكون نظام بطاقة الأداء المتوازن من أربع عمليات: 1. ترجمة الرؤية إلى أهداف تشغيلية. 2. توصيل الرؤية وربطها بالأداء الفردي. 3. التخطيط. 4. التغذية المرتدة والتعلم وتعديل الاستراتيجية. هدف ومهام بطاقة الأداء المتوازن تهدف إلى تحديد أهداف دورية "سنوية مثلا" للمنشأة، بحيث لا يطغى جانب أو نشاط واحد على الجوانب أو الأنشطة الأخرى. في كثير من الأحيان يكون للجانب المادي اهتمام أكثر من النشاطات التي تضعها المنشأة للعام أو الأعوام المقبلة وهو ما قد يؤدي إلى نتيجة سيئة على المدى البعيد. ليس ذلك بسبب قلة أهمية الجانب المادي، ولكن لوجود جوانب أخرى يجب العناية بها، وإلا واجهت المنشأة أو الشركة مشكلات كثيرة على المدى الطويل، فمن المهم أن تحاول زيادة الأرباح والعائد على الاستثمار، ولكن يجب أن تحافظ على التَمَيُز فيما تقوم به الشركة وتحاول إرضاء العملاء وتطوير أعمالها حتى لا تفاجأ بأنها غير قادرة على المنافسة بشكل مستمر. الجوانب الأربعة للأهداف المتوازنة انتشر استخدام بطاقة الأداء المتوازن BSC في عديد من الشركات والمؤسسات وهي في صورتها الأصلية ـ تتكون من أربع بطاقات منفصلة (انظر الشكل المرفق). كل بطاقة تحوي أهدافاً لمجال واحد، بحيث تحقق البطاقات الأربع التوازن بين الأهداف القصيرة والطويلة الأجل وكذلك بين الأهداف المادية والأهداف الخاصة بتطوير العمل. هذه البطاقات الأربع تغطي المجالات الآتية: 1- الجوانب المالية Financial، وهي تتضمن جوانب مالية بَحتة مثل العائد على الاستثمار، وتكلفة المنتجات، والربحية، والتدفق النقدي. ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة. ومن المهم اختيار الأرقام المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل، فمثلا لو ركزنا فقط على قيمة صافي الربح لما كان ذلك كافيا لأن صافي الربح قد يكون كبيرا، ولكن العائد على الاستثمار قليل. كذلك قد تكون بعض الأرقام المالية مهمة في وقت ما مثل التدفق النقدي في أوقات الأزمات. لماذا نستخدم مؤشرات مالية؟ لأن المؤسسات تهدف أساسا للربح ووظيفتها تعظيم مستحقات المساهمين. أما الشركات والمؤسسات الحكومية أو غير الهادفة للربح فقد يختلف الأمر قليلا، ولكنها في النهاية لا بد أن تحافظ على استمرارها في أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد كافية. 2- العملاء Customers وتحوي جوانب تتعلق بجودة خدمة العملاء ورضا العملاء مثل تحقيق رغبات العملاء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة، والاستجابة لاحتياجات أو شكاوى العملاء، وتحسين الخدمة أو أساليب التسويق والبيع، وزيادة المعرفة بالمنتجات. وهي تُساعد على تغطية قصور كبير في كثير من الشركات والمؤسسات التي لا تقوم بقياس مثل هذه الأهداف، فنادرا ما تجد شركة تطلب منك إبداء الرأي في الخدمة بعد تلقيها، في حين أن الشركات في الدول المتقدمة ترسل استطلاعات مستمرة للتعرف على رغبات واحتياجات العملاء. إن الشركات التي لا تتابع احتياجات وطلبات العملاء واقتراحاتهم وشكاواهم مهددة بأن يذهب هؤلاء العملاء تدريجيا إلى منافس آخر يحقق رغباتهم. 3- عمليات الأعمال الداخلية Internal Business Process وتعنى بجوانب العمليات الداخلية مثل تطوير الشركة من الداخل والمحافظة على مستوى الأداء العالي فيما نقوم به من عمليات. وهي تشمل أهدافا مثل: جودة المنتج، نسبة الفاقد في المواد الخام أثناء التصنيع،وقت التقدم في التصنيع، وسرعة تغيير الإنتاج من منتج إلى منتج آخر ، وجودة التصميم، والعلاقة مع الموردين، وتطوير أنظمة العمل الإدارية،و استخدام تقنية المعلومات،و التعاون بين الإدارات والأقسام المختلفة، وغير ذلك من المهام المتعلقة بالعمليات الداخلية. 4- التعلم والنمو (الإبداع) (Learning & growth (Innovation وهي تتعلق بقدرة المؤسسة على تطوير منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار تقنية متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة. وقد تشمل هذه المهام تطبيق أسلوب إداري جديد، يقوم على تقدير، وتقديم عدد من المنتجات الجديدة، وعدد الاقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين، والدوافع والحوافز لدى العاملين للابتكار والتطوير، لأنه بدون التعلم والإبداع والابتكار لا يمكن الاستمرار، وذلك لأن المنافسين يتطورون، وبالتالي سنخرج الشركة التي لا تتطور من المنافسة والسوق. واستخدام هذه البطاقة يساعد الشركات على مراقبة تطورها وقدرتها على الابتكار والتجديد مقارنة بالشركات الأخرى. العلاقة بين الجوانب والنشاطات الأربعة إن نشاطات البطاقة الأربعة يدعم بعضها بعضا، فالتعلم والتطوير يدعمان العمليات الداخلية ويؤثران في جودة خدمة ورضا العملاء، وكذلك العمليات الداخلية بدورها تؤثر في جودة الخدمة ورضء العملاء، وكل هذا يؤثر في المؤشرات المالية. مكونات البطاقة بطاقة الأداء المتوازن تشتمل على أربعة أبعاد أساسية وهي: الأهداف Objectives: تسجل فيه الأهداف الخاصة بالبطاقة. المؤشرات Measures: تسجل فيه المؤشرات التي ستستخدم لقياس كل هدف. المستهدف Target: تسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشر في نهاية الفترة (سنة مثلا). المبادرات Initiatives: تسجل فيه المبادرات أو الأشياء التي سنقوم بها لتحقيق الهدف، مثلا قد يكون الهدف زيادة رضا العملاء عن مستوى الخدمة فيكون المؤشر هو نتيجة استطلاع للرأي تم تنفيذه بشكل ربع سنوي "مثلا"، ويقيس مدى رضا العملاء عن الخدمة المقدمة، وقد تكون هناك مبادرة مثل تحسين مظهر العاملين أو تدريب العاملين على التعامل مع العملاء أو غير ذلك. لاحظ أن مؤشرات الأداء لا يشترط أن تكون كمية، بل قد تكون نوعية أو وصفية. هذا، وقد يكون من المناسب تحديد عدد المؤشرات في كل بطاقة في حدود خمسة أهداف، بحيث يكون المجموع أقل من 20 هدفا. وهذه تعد الأهداف العليا للشركة أو المنشأة، التي يسعى الجميع إلى الاشتراك في تحقيقها، إضافة إلى ذلك فإنه ينبغي بذل المجهود للوصول إلى الأهداف ومؤشرات الأداء المناسبة لاستراتيجية الشركة وطبيعة عملها. أهداف بطاقة الأداء المتوازن تهدف إلى تهيئة إطار عمل لترجمة الرؤية والرسالة إلى مفاهيم تنفيذية يمكن ربطها واتصالها بالخطط الاستراتيجية، مع توضيح خط ومسار الرؤية والرسالة لجميع العاملين في الشركة ليدعموا تنفيذها، كل فيما يخصه. أهم مزايا بطاقة الأداء المتوازن تعد أداة اتصال لجعل الاستراتيجية واضحة لجميع العاملين في الشركة وليست غاية دورية لقياس نظام الأداء. كما تعد بطاقة الأداء المتوازن نظام إدارة للأداء على مستوى المنظمة، وأشمل من مراقبة قياس أداء الفرد لوحده وإنتاجيته. وهي أيضا تعد طريقة لموازنة النواحي المالية وغير المالية في الشركة، وليس بديلا لقياس الأداء ضمن الأبعاد الأربعة المشار إليها. ويمكن تلخيص أهم مزاياها بالتالي: * توضيح وإدخال وتحديث الاستراتيجية في المنظمة. * ربط الأهداف الخاصة بالمنظمة بالأهداف الفرعية بالاستراتيجية. * تحقيق مراجعة الأداء الدورية والتعلم لتحسين الاستراتيجية. * إدخال الاستدامة في العمليات التشغيلية للمنظمة. أهم فوائدها كما يمكن تلخيص أهم فوائدها بالتالي: * تمد الإدارة بصورة شاملة عن عمليات المشروع. * تمكن المنظمة من إدارة متطلبات الأطراف ذات العلاقة. * تسهل وتحسن طريقة تدفق المعلومات، وتوصيل وفهم أهداف العمل لكل مستويات المنظمة. * تحسن النظم التقليدية للرقابة والمحاسبة بإدخال الحقائق غير المالية والأكثر نوعية. * تساعد على تطبيق الإدارة الفعالة للموارد البشرية من خلال تحفيز الموظفين على أساس الأداء. * تساعد على تكوين مقاييس الأداء الحاكمة المتفقة مع الاستراتيجية على كل مستويات المنظمة. علاقة بطاقة الأهداف المتوازنة باستراتيجية المؤسسة عند استخدام بطاقة الأداء المتوازن فإن الأهداف التي يتم وضعها في كل بطاقة تكون نابعة من استراتيجية الشركة أو المؤسسة، فالشركة التي تحاول أن تنافس عن طريق تقليل التكلفة ستهتم بمؤشرات تكلفة المنتج وكفاءة التصنيع وقلة الفاقد وتقليل تكلفة المواد الخام. أما الشركة التي تحاول أن تكون سبَّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة، فسيكون تركيزها على القدرة على تقديم منتجات بسرعة والقدرة على تهيئة مناخ أو بيئة إبداعية داخل الشركة. كذلك فإن الشركة التي تخطط للتوسع إقليميا أو عالميا ستهتم بقياس القدرة على اكتشاف والدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية احتياجات عملاء جدد في مدن أو دول جديدة. وبهذه الطريقة تصبح بطاقة الأداء المتوازن وسيلة لتحقيق استراتيجية الشركة. تطبيقات بطاقة الأداء المتوازن أظهرت دراسة أجريت على 20 شركة يابانية استخدمت بطاقة الأداء المتوازن عام 2002 التأثيرات التي أحدثتها هذه البطاقة على الشركات, النتائج الخمس التالية: * تحقيق التوازن بين الأهداف الإدارية قصيرة ومتوسطة وطويلة الأجل داخل مختلف مقاييس الأداء. * زيادة استيعاب أهمية تكوين مؤشرات وصفية غير مالية بجانب المؤشرات المالية. * إزالة الغموض عن طريق الاحتفاظ بالمؤشرات الكمية. * نشر التعلم التنظيمي من خلال دورة متكررة لمراجعة النظرية. * توفير خطة اتصال استراتيجية تربط الإدارة العليا للمنظمة بالأفراد. يشار إلى بطاقة الأداء بأنها متوازنة، لأنها تحاول تحقيق التوازن والتساوي Equilibrium، ويتحقق هذا التوازن من خلال تغطية الأمور الخارجية، والداخلية في مجالات متعددة. هل بطاقة الأداء المتوازن أفضل أساليب قياس أداء المنظمات؟ بطاقة الأداء المتوازن من أحدث وربما يعتبرها البعض من أفضل أساليب وتقنيات قياس أداء المنظمات الموجودة، غير أنها مثل غيرها من الأساليب والأدوات في التطوير والقياس لأداء المنظمات لها مزايا وعيوب، ولها مؤيدون ومعارضون أو ناقدون، وهي ما زالت تخضع لتطوير مستمر. يرى بعض الباحثين أن بطاقة الأداء المتوازن لا تحل كل مشكلات أداء وتطوير المنشآت، ولكنها وسيلة حديثة مساعدة، فهي تحدد مؤشرات الأداء، وبالتالي تساعد على تحقيق الاستراتيجية وتطوير الأداء للمنشأة. في تقديري الشخصي أن بطاقة الأداء المتوازن جزء من نظام الجودة الشاملة، ينجح تطبيقها في ظل منشأة تطبق نظام إدارة الجودة الشاملة، وثقافة وقيم تنظيمية واضحة وواعية ونظام تقنية معلومات متطور تتحقق فيه شروط التوازن بين الجوانب الأربعة التي تنشدها بطاقة الأداء المتوازن، كما أن نجاحها يعتمد على استراتيجية الشركة وحرصها على تطبيق الأساليب والتقنيات الإدارية الحديثة والالتزام بها من قبل قيادة المنشأة والمديرين والعاملين. كما أن نجاح تطبيقها يحتاج إلى خبراء في الجوانب التطبيقية لهذا النموذج. التدريب على بطاقة الأداء المتوازن تتوافر برامج تدريب على معارف ومهارات بطاقة الأداء المتوازن وهي تقدم كبرامج بطاقة الأداء المتوازن وعلاقتها بالتخطيط الاستراتيجي، كما تقدم كبرنامج بطاقة الأداء المتوازن وإدارة الموارد البشرية ، لمدة تراوح بين ثلاثة وخمسة أيام حسب أهداف كل برنامج، وتتضمن مجموعة من المعارف والمهارات والتمارين والتطبيقات العملية. مصادر بطاقة الأداء المتوازن باللغة العربية يتوفر بعض الكتب والمقالات المترجمة عن نموذج بطاقة الأداء المتوازن، ولكنها لا تكفي، بل ننصح بقراءة مصادر النموذج باللغة الإنجليزية للاطلاع على كل التفاصيل والتطورات والتطبيقات العملية، وذلك لأن بعض الكتب العربية والمقالات المترجمة ليست مكتملة ولا تغطي جميع جوانب الموضوع .
السؤال: أصبح التميز في تقديم المنتجات والخدمات تحديا للشركات والأجهزة الحكومية في عصرنا الحاضر، كيف يتم تحقيق التميز في الأعمال, وما أهم النماذج القابلة للتطبيق في مجال التميز، وما معوقات تطبيق التميز في الشركات العربية والمحلية؟ خالد س. مدير خدمة عملاء - شركة مساهمة الإجابة يعد التميز طموح وحلم كل شركة في عصرنا الحاضر. والتميز أحد مفاهيم الإدارة والأعمال الحديثة ويعد بحق – كما أشرت في سؤالك - أحد التحديات التي تواجه الشركات والأجهزة الحكومية الكبيرة والصغيرة، لأن تحقيقه يعني تحقيق النجاح والتفوق والريادة, والمحافظة عليها. والتميز كمفهوم بدأ الاهتمام به في مطلع الثمانينيات عندما ألف توم بيترز وزميله روبرت ووترمان Waterman Jr Tom Peters and Robert H كتابهما المشهور ـ البحث عن التميز 1982 In Search Of Excellence والكتاب جاء كردة فعل لتميز الشركات اليابانية منذ الستينيات والسبعينيات، وقد درس الباحثان بيترز وزميله مجموعة من الشركات الأمريكية المتميزة وحددوا عوامل تميزها وفق معايير التميز المحددة. مفهوم التميز في الأداء التميز هو الريادة والإبداع في تقديم منتجات وخدمات وتحقيق نتائج باهرة ترضي العملاء والمساهمين والموظفين. وتعرف الشركات المتميزة في الأعمال أنها الشركات التي تقوم بتطبيق استراتيجية ثابتة ترتكز إلى عاملين أساسيين وهما التركيز على الإبداع والقيمة المضافة، واتخاذ قرارات صحيحة وسليمة. ويرى خبراء الإدارة أن قمة الأداء تتمثل في الشركات والمؤسسات التي تحقق الإنجازات العظيمة والنتائج الباهرة التي تعتمد على تطبيق معايير الجودة والتغيير والتحسين والتطوير المستمر، والقدرة على التعامل والتكيف مع التغيير والتطوير. تحقيق التميز بالإدارة الحديثة يتحقق التميز في الأداء في جميع المنظمات الحكومية والأهلية الصغيرة والكبيرة عادة بتبني الإدارة الحديثة مساعدات الشركات على وضع رؤية وقيادة وإدارة وتحسين مستمر، والتميز هو ثمرة مجموعة عوامل قيادية وإدارية وتنظيمية لتحقيق الأهداف المرغوبة. وتحرص الشركات الناجحة على تنمية وتطوير ثقافة التميز والإبداع والجودة ومهارات التطوير والتحسين والتعلم المستمر. وتركز عادة على نقطتين مهمتين وهما: 1- التركيز على الإبداع والجودة والقيمة المضافة. 2- اتخاذ القرارات السليمة والصحيحة لتحقيق ذلك. وتستخدم الشركات التي تتطلع للتميز منهج التقييم الذاتي الذي يؤكد على تساوي السبب والنتيجة في المعنى والأهمية،وذلك لضمان اتخاذ قرارات صحيحة تحقق التميز والأداء العالي. أهم خصائص التميز والأداء العالي وتتمثل أهم خصائص التميز والأداء العالي فيما يأتي: - قيادة تحمل رؤية واضحة وإدارة فعالة - أفراد تتوافر لديهم دوافع النجاح والتميز. - مستوى عال من الرضا والتقدير للذات. - التواجد الدائم والحيوي والمتنامي في السوق. - التميز في تقديم الخدمات أو المنتجات على الشركات والمؤسسات المماثلة. - تحقيق الإنجازات التي تضع الشركة في مصاف الشركات ذات الأسهم عالية القيمة. كما تتصف الشركات المتميزة بأنها شركات ومؤسسات قادرة وقابلة للتعلم المستمر، وهذا يساعدها على التكيف مع التغيير السياسي والاقتصادي والاجتماعي والبيئي والتقني ويسهم في التمكن والقدرة على التحول إلى شركات ومؤسسات قابلة للتعلم تتميز بالخصائص التالية: - قيادة تتميز بالالتزام وبعد النظر والمشاركة. - إدراك كامل بالعوامل الحيوية لإحراز النجاح في العمل. - اتجاهات ثابتة محددة المعالم. - القدرة على التميز والريادة. - مهارات أفراد متعددة ومواهب وكفاءات عالية. - بحث مستمر من أجل تطوير الأداء. - تقييم موضوعي ومستمر للوضع والأداء الحالي والمستقبلي. أهم تساؤلات التميز: - ما الذي ينبغي عمله تجاه حاملي الأسهم للشركة (المستثمرون، التدفق النقدي ، حقوق المساهمين)؟ - ما الذي ينبغي عمله تجاه العملاء: حيث إنهم مصدر الإيرادات والتدفق النقدي والإيرادات المتوقعة؟ - ما الذي ينبغي عمله لخفض التكاليف والمصروفات وتحقيق الأرباح؟ - كيف نزيد ونوسع نشاط الشركة ونتقن الاستخدام الأمثل للموارد الفكرية والمهارات البشرية والوقت والجهد والأفراد؟ - كيف نتبنى الاستراتيجيات التي تمكننا من اعتبار العملاء والموردين على درجة كبيرة من القيمة والفعالية؟ - كيف يمكننا استخدام الأصول المالية الاستخدام الأمثل وبكفاءة وفاعلية؟ - ما مدى إدراكنا للتأثير في المجتمع عند اكتساب عمالة جديدة وعملاء جدد؟ نموذج التميز في الأعمال والخدمات يعد نموذج التميز أحد نماذج الجودة الشاملة التي تطبق في العالم، لقياس مدى تطبيق خصائص الجودة والتميز في الأعمال والخدمات بجميع أنواعها وأشكالها، وقد حرصت الدول المتقدمة خصوصا اليابان والولايات المتحدة ودول أوروبا وبعض الدول العربية على تطبيقات خصائص نموذج التميز والجودة ووضعت له جوائز تختلف من بلد لآخر ومن ثقافة إلى أخرى مع المحافظة على الأسس والخصائص العامة للجودة والتميز. التخطيط السليم للعمليات ويركز نموذج الجودة والتميز على التخطيط السليم للعمليات والتي من خلالها تتم إدارة الشركة أو المؤسسة الناجحة، ويعتمد النموذج على قاعدة بسيطة ولكنها منطقية وهي أن العمليات التي تتم داخل الشركة هي الوسائل التي من خلالها تقوم هذه الشركة باستغلال الطاقات البشرية وإطلاق المواهب والطاقات الكامنة لأفرادها وذلك لتحقيق النتائج المرجوة. رضا العملاء والمساهمين والتأثير في المجتمع ويتم تحقيق كل هذه المهام وهي رضا العملاء، وإدارة الموارد البشرية ـ والتأثير في المجتمع من خلال القيادة التي تقود وتسير سياسات واستراتيجيات ثابتة وإدارة فعالة للأفراد والموارد والعمليات التي تهدف بطبيعة الحال إلى التميز وتحقيق الإنجازات، والمنطق ببساطة هو تطوير الكيف للعمليات والأداء العام للشركة أو المؤسسة, وهي عناصر التمكين التي تشمل القيادة والسياسات والاستراتيجيات وإدارة الأفراد والموارد والعمليات، يتم تطوير الكم وهو تحقيق النتائج والإنجازات والأهداف المرجوة ورفع قيمة أسهم الشركة. وتطبيق نموذج التميز يساعد القادة والمديرين على الإبحار بدفة القيادة إلى التميز في العمل، كما أنه يساعد الشركات والمؤسسات على فهم أعمالها وعملياتها بشكل أفضل ويساعدهم على تحديد متطلبات وشروط تحقيق التميز في العمل والتركيز عليه. كيف تحقق الشركات التميز؟ يرتكز التميز كما أشرنا على نقطتين أساسيتين وهما: الإبداع في القيمة المضافة واتخاذ قرارات سليمة لإيجاد تلك القيمة. كما أن الشركات المتميزة لا تركز فقط على تحديد ومعرفة العوامل التي ترضي حاملي الأسهم للشركة سواء ماليا أو ترضي العاملين أو ترضي الأفراد أو ترضي المجتمع بشكل عام، بل تشمل أيضا التركيز على مبادرات التغيير للوصول إلى أعلى قيمة فعلية للأسهم وذلك لإرضاء المساهمين وتحقيق الأرباح، وذلك لأن الأساس هو إيجاد قيمة عن طريق تقديم خدمات وسلع أو منتجات للعملاء في مقابل الحصول على المال ولتحقيق ذلك تعتمد جميع الشركات على موردين رئيسيين هما: أولا: رأس المال الفكري ويمثل مواهب ومهارات الأفراد والوقت والجهد ومعرفة كيفية توظيف هذه الإمكانيات. ثانيا: التمويل والدعم المالي وهي الأصول الثابتة والمتغيرة ويعتمد هذا الأسلوب على مفهوم أساسي وهو أن حجم إيرادات المبيعات يعادل دخل الناتج عن السلع والخدمات التي لها قيمة ومنفعة عند العملاء، وعن طريق معرفة حجم إيرادات المبيعات يمكن استنتاج تكاليف المصروفات من خلال عملية شراء المواد الخام والتوريدات والإمدادات الأخرى والخدمات التي لها قيمة عند المشترى ويتمثل في إيجاد القيمة الفعلية في الفرق بين عائد المبيعات وتكاليف المصروفات لتغطية رأس المال الفكري والتمويل نجد أن هناك قيمة حقيقية قد أوجدتها الشركة. ويعد ذلك هو المصدر الفعلي والمحرك في عملية إيجاد القيمة وتنميتها وإدارتها، حيث إن كل هذه الأمور تعد مفاتيح تقودنا إلى تحقيق إنجازات ونتائج مرغوبة وهناك ترابط بين هذا المفهوم وعناصر نموذج التميز سواء في أوروبا أو غيرها حيث يتم الربط بين: - عائد المبيعات ورضا العملاء. - تكلفة المواد الخام بإدارة العمليات وإدارة الموارد. - تكلفة رأس المال الفكري بإدارة الأفراد وتحقيق رغباتهم. - التمويل والدعم بإدارة الموارد والنتائج المرغوبة. وعندما يتم الدمج والتكامل ما بين العملية بإيجاد القيمة مع عناصر نموذج التميز بعد إضافة بقية العناصر كافة ويوضحها نموذج التميز في الشكل رقم ( 1) #2# نماذج من الشركات المتميزة هناك العديد من الشركات العالمية المتميزة في منتجاتها وخدماتها والتي حققت رضا عملائها ومساهميها وحققت القيمة المضافة ولعلنا نذكر – على سبيل المثال لا الحصر - ثلاث شركات عالمية متميزة في ثلاثة مجالات مختلفة وهي: - جنرال إليكتريك GE: منتجات منزلية متميزة. - ميكروسوفت Microsofit : برامج حاسب آلي تستخدم في العالم كافة. - محطة سي إن إن CNN: محطة إخبارية تشاهد في أنحاء العالم. التميز = رضا عملاء وعوائد مادية. يعد جاك والش Jack Walesh رئيس شركة جنرال إليكتريك السابق من أبرز قيادات الأعمال في الـ 40 سنة الأخيرة، ويرى والش "أن أهم ثلاثة عناصر تقوم عليها الشركة وتتميز بها هي رضا العملاء، والأفراد والتدفق النقدي" ويؤكد والش "على أنه إذا أردت أن تحسن وتطور من معاملة عملائك فذلك يؤدي إلى تواجد أكثر ومشاركة أكثر في السوق, ورضا الموظفين والأفراد يعني إنتاجا وفيرا وجودة أعلى وإبداعا ،وفي المقابل يكون التدفق النقدي هو النبضة والمؤشر الحيوي للشركة". معوقات تحقيق التميز في الشركات - غياب الرؤية للشركة - القيادة التقليدية - عدم الاهتمام برضا العملاء (المستفيدين أو المراجعين). - الإدارة البيرقراطية. - غياب الإبداع والجودة في الأداء. - نقص التمويل والدعم المالي.
ألاحظ أحيانا عند مراجعتي بعض الوزارات والشركات ذات العلاقة بالجمهور مثل بعض البنوك أو بعض شركات الخدمات, أن بعض موظفي خدمة العملاء أو المراجعين ليسوا مؤهلين للتعامل مع العملاء بشخصياتهم المختلفة مثل كبار السن أو الشباب, فدائما أرى مشكلات متنوعة مثل بطء الخدمات أو عدم استقبال العملاء بأسلوب يتناسب معهم، أو الانشغال أو التشاغل عن خدمتهم وغير ذلك من التصرفات التي تسبب بعض الإزعاج لبعض العملاء أو جمهور المستفيدين. وسؤالي لماذا لا تطور هذه الشركات جودة خدمات موظفيها وتحرص على رضا عملائها الكثيرين؟ أبو فهد معقب في إحدى الشركات الإجابة في رأيي أن خدمات الشركات والوزارات والمؤسسات الأهلية والحكومية تطورت خلال السنوات الخمس الأخيرة مقارنة بالماضي، وذلك بفضل الوعي والاهتمام بخدمة العملاء وجودتها، ولكن تظل نسبة, أتمنى أن تكون صغيرة, تعاني نقصا في جودة تقديم الخدمات، وقد تكون عائدة لبعض موظفي خدمة العملاء والمستفيدين والمراجعين في كلا الجانبين شركات القطاع الأهلي الخدمية والإنتاجية أو المؤسسات و الأجهزة الحكومية. أهمية جودة الخدمة تعد خدمة العملاء وجودتها ورضا العملاء أو جمهور المستفيدين من أهم عناصر نجاح الشركات والمؤسسات الخاصة والعامة مثل الوزارات وغيرها، سواء في الشركات التي تقدم منتجات أو خدمات مثل البنوك وشركات الاتصالات وشركات الطيران وغيرها. إن الجميع يدرك أهمية جودة الخدمة من مقدمي الخدمات أو المنتجات في كل القطاعات الأهلية والحكومية، والجميع يؤمن بأهمية رضا المستفيدين والمراجعين للشركات والأجهزة الحكومية على حد سواء، لكن في بيئة العمل وخلال الأداء يحدث بعض السلبيات في أسلوب التعامل في تقديم الخدمات أو جودتها، وتظهر حالات عدم الرضا أو الاستياء من قبل المستفيدين نحو مقدمي الخدمات أو المنتجات. والشركات الحديثة والناجحة التي تحرص على سمعتها ومكانة عملائها والمستفيدين منها تقدم خدمات ومنتجات بكفاءة عالية وتميز لتحظى برضا عملائها وبشكل دائم ومستمر, وهو هدف من أهدافها. من هم العملاء أو المستفيدون من الخدمة؟ هم كل شخص سواء كان رجلاً أو امرأة يحتاج إلى خدمات ويرتبط بعلاقة ويراجع هذه الوزارات أو الشركات أو البنوك ويتعامل معهم لتلبية احتياجاته. والعملاء أو المراجعون أو المستفيدون من الخدمة هم جميع الناس ممن يحتاجون إلى تقديم خدمات سواء كانت حكومية أو خدمات من البنوك أو من شركات الخدمة كالماء, الكهرباء, الاتصالات, وغيرها. توقعات العملاء والمستفيدين من الخدمة نحن العملاء أو المستفيدين من الخدمة بشر لنا احتياجات وتوقعات من مقدمي الخدمة، ويستطيع موظف أو موظفو تقديم الخدمة أو موظفو خدمات العملاء تحقيق احتياجاتنا وتوقعاتنا بصفتنا عملاء ومستفيدين على جميع أشكال ونماذج الناس (كبارا أو صغارا، نساء أو رجالا، إيجابيين أو سلبيين في تعاملاتهم), وذلك من خلال فهمه الجيد مهام وظيفته وإتقانه مهاراتها المهنية والسلوكية ومهارات التعامل مع الآخرين من العملاء والمستفيدين. أهم مهارات موظفي خدمة العملاء والمستفيدين أو المراجعين على موظفي خدمة العملاء والمستفيدين أو المراجعين أن يتقنوا مهارات متعددة لكي ينجحوا في تقديم خدمات متميزة للمستفيدين أو العملاء وأهم هذه المهارات: أ- مهارات جانب الأداء تتمثل المهارات الفنية لأداء العمل في إتقان فنيات العمل والأسلوب الاحترافي لجوانب العمل ومتطلباته وشروطه وواجباته لتحقيق توقعات العملاء والمستفيدين, الذين ينتظرون من الموظف والشركة أو المؤسسة أو الوزارة: تلبية احتياجاتهم ومتطلباتهم، وحل مشكلاتهم ودعمهم ومؤازرتهم. ب- مهارات الجوانب السلوكية تتمثل المهارات السلوكية لموظفي خدمات العملاء والعاملين في مواجهة الجمهور، في إدراكهم أهمية فهم حاجات ورغبات وتوقعات العملاء والمستفيدين, وتبدأ من أسلوب استقبالهم والترحيب بهم وانتقاء عبارات لبقة عند التعامل معهم، والتبسم في وجوههم، والتعرف عليهم ومناداتهم بأسمائهم. ومع أن انتقاء العبارات اللبقة يترك أثراً طيباً في نفوس العملاء، ومع أن التبسم في وجوههم والبشاشة أثناء التعامل معهم تجتذبهم، إلا أن مفهوم الاعتناء بالعملاء يتعدى ذلك إلى معرفة احتياجاتهم، والاستجابة لها بسرعة، وحل ما يواجههم من مشكلات أثناء تعاملهم مع الشركة، والوفاء بما يعطى لهم من وعود. فن اللباقة في التعامل وتحقيق الاحتياجات وتعني اللباقة أن يكون الموظف إيجابياً مع العميل وأن يستقبله هاشا باشا مرحبا ومبتسما ومصغيا بشكل جيد لما يريد أو يتوقع، كما تعني اللباقة ألا يتحدث معه بنبرة عالية بل يكون هادئاً مع العميل ولا يجادله كثيرا أو يعارض آراءه. وتعني أيضاً إظهار الاهتمام بالعميل وعدم الانشغال عنه. فن الإصغاء الجيد للعملاء والاهتمام بمشاعرهم القاعدة الذهبية في الاستماع والإصغاء الفاعل هي (أن يكون الموظف مستمعاً ومصغيا بعناية بنسبة 65 في المائة ومتحدثاً بنسبة 35 في المائة, أي أن يكون الموظف مستمعاً أكثر منه متحدثا). فهم شكاوى العملاء وحلها بسرعة وفاعلية الشكاوى هي كل ما يصدر من العميل معبراً عن عدم ارتياحه للخدمة أو الاحتياجات أو عدم الرضا من الطريقة التي عومل بها في الشركة أو الوزارة أو المصلحة الحكومية. دور الموظف تجاه العميل يتمثل دور الموظف تجاه العميل أو المستفيد من الخدمة في التالي: * الترحيب بالعميل. * مراعاة الجانب النفسي له. * الإنصات للعميل وفهم ما يريد. * إعطاء العميل معلومات دقيقة وكافية. * مساعدة العميل على تحقيق ما يريد. * تقديم بدائل في حال تعذرت الاستجابة لطلبه الأول. * إقناع العميل بالمنتج أو الخدمة الملائمة لاحتياجه. * وضع الموظف نفسه دائماً مكان العميل، لتقدير موقفه والإحساس بما يشعر. * الحرص على تحقيق رضا العميل. * متابعة طلب العميل حتى انتهائه. أهمية الموقف الإيجابي للعميل وموظف تقديم الخدمة الموقف الإيجابي هو التعبير الخـارجي للحالة العقلية والسيكولوجية للإنسان, التي تركز بشـكل أسـاسـي علـى الأمور الإيجابية في العلاقة. وهو وضع عقلي يمكن لصاحبه المحافظة عليه بجهد واع عن طريق عمل تعديل وتكييف للابتعاد عن الموقف السلبي وتلافيه. كما أنه وضع يركز على الإبداع بدلا من الملل، وعلى الفرح بدلا من خيبة الأمل. وكل ما كانت قدرات الإنسان أكبر على التركيز على العوامل الإيجابية في بيئته أصبح من السهل الحفاظ على هذا الموقف الإيجابي. #2# أنواع شخصيات العملاء 1- العميل المتعجل. 2- العميل شديد الحساسية والانفعال. 3- العميل كثير الكلام. 4- العميل الجاد. 5- العميل المتردد. 6- العميل الثقيل. 7- العميل الصامت. 8- العميل مدعي المعرفة. 9- العميل المتكبر. 10- العميل الغاضب. خصائص موظف خدمة العملاء 1- الأمانة والصدق في التعامل في تقديم الخدمة. 2- اللباقة وحسن التعامل. 3- الدقة في المعلومات. 4- السرعة في الإنجاز وتقديم الخدمة. 5- الموقف الإيجابي وبناء الثقة بالعملاء. 6- المحافظة على أسرار العمل. تأثير ضعف خدمة العملاء يتسبب غياب رضا العملاء عن المصلحة الحكومية أو الشركة في الآتي: 1- تدهور سمعة الشركة أو المصلحة الحكومية 2- انخفاض إيراداتها. 3- انخفاض حصتها السوقية. 4- فقد الثقة بالمصلحة أو الشركة وتدني سمعتها. 5- انخفاض قيمة سهم الشركة في سوق الأسهم. 6- عدم النمو والتوسع في برامج الشركة وأنشطتها. 7- احتمال خروج الشركة من السوق في حالة دخول منافسين عالميين مستقبلاً، وفي حالة تعرض الشركة إلى خسائر وعدم قدرتها على بيع خدماتها بأسعار منافسة. رضاء العملاء غاية تدرك ولكن بشروط يمكن تحقيق رضاء العملاء أو المستفيدين من الخدمة إذا تمكن موظف الخدمة من توفير شروط لمعايير تقديم الخدمة المتميزة والمتمثلة في الأمانة والصدق واللباقة وحسن التعامل، والدقة في تقديم المعلومات، والسرعة في الأداء والإنجاز وتبني الموقف الإيجابي في التعامل والمحافظة على أسرار العملاء. * رئيس آفاق الإبداع والجودة للتدريب والاستشارات Chmq5@yahoo.com
